建筑工程行業(yè)真正的窘境不是大而不強(qiáng)，而是組織能力不強(qiáng)

5月13日，福布斯雜志公布了最新的全球上市公司2000強(qiáng)排行榜（2020版），中國有12家建筑工程企業(yè)上榜，數(shù)量遙遙領(lǐng)先。

從規(guī)模上看，中國建筑工程行業(yè)處于全球建筑行業(yè)頂端。從利潤率的角度來看，作為龍頭企業(yè)的法國萬喜與中國榜首中建拉開的差距較大。但盡管如此，從整個(gè)中國建筑工程行業(yè)來看，很多企業(yè)仍然存在利潤增長乏力的現(xiàn)狀。

全球建筑服務(wù)業(yè)利潤與營業(yè)收入排名（單位：億美元）

一、“大而不強(qiáng)”是過去大家經(jīng)常用來形容建筑工程行業(yè)企業(yè)的代名詞。

就中國建筑工程企業(yè)的普遍現(xiàn)象來看，低層次的競爭激烈、建筑設(shè)計(jì)水平不高、工程建設(shè)組織方式落后、企業(yè)核心競爭力不強(qiáng)、人工技能素質(zhì)偏低、被動(dòng)響應(yīng)市場需求等等……是大多數(shù)建筑工程企業(yè)存在的問題。

尤其是近年來主要建筑工程企業(yè)都在向工程總承包和全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型，舊瓶裝新酒的不適應(yīng)性體現(xiàn)的更加明顯。

二、組織能力是工程建筑企業(yè)打造未來核心競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素之一。

組織能力是指開展組織工作的能力，是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。

對于企業(yè)來說，組織能力包括企業(yè)所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現(xiàn)在公司從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再到生產(chǎn)的任何活動(dòng)中。

精心培養(yǎng)的組織能力可以成為競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源。構(gòu)造一個(gè)企業(yè)的組織能力，需要從企業(yè)精神、員工能力、組織架構(gòu)三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一個(gè)構(gòu)面，都將會使所有的努力功敗垂成。

“楊三角”組織能力建設(shè)模型（圖片來自網(wǎng)絡(luò)）

三、建筑工程行業(yè)組織能力建設(shè)經(jīng)典案例——打造以項(xiàng)目為中心的流程型組織

流程型組織運(yùn)作示意圖（圖片來自網(wǎng)絡(luò)）

Z作為中國建筑旗下鋼結(jié)構(gòu)建筑專業(yè)建設(shè)單位，近年來正在實(shí)施從鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)施工模式向以鋼結(jié)構(gòu)為核心的總承包模式和鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型。

Z公司形成的“鋼結(jié)構(gòu)+”產(chǎn)業(yè)模式，在行業(yè)內(nèi)建立了難以復(fù)制的效率優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，其中組織能力方面的變革功不可沒。

基于建筑行業(yè)傳統(tǒng)的組織管理模式，Z的組織規(guī)模與業(yè)務(wù)規(guī)模的增長呈現(xiàn)出同步甚至更快的狀態(tài)：

區(qū)域管理組織、城市公司、項(xiàng)目公司“疊床架屋“般遍布全國，總部到項(xiàng)目的決策鏈條冗長、資源能力堆積在總部、中基層管理組織效率偏低，組織效率邊際效益遞減。

通過全面對標(biāo)國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)，Z啟動(dòng)了以項(xiàng)目為中心的流程建設(shè)和組織變革。

基于流程建設(shè)，建立了“總部管總、軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的流程型組織。

組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)，就是“以項(xiàng)目為中心“，在區(qū)域建立資源和能力中心，集合專業(yè)資源建立事業(yè)群“端到端”的經(jīng)營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)職能服務(wù)平臺化、共享化。

Z公司組織設(shè)計(jì)模型

組織變革，尤其是流程型組織建設(shè)，是一個(gè)系統(tǒng)工程。

組織架構(gòu)圖的畫制和部門崗位職責(zé)的分配是我們傳統(tǒng)意義上對組織變革的理解，但是這并不能解決業(yè)務(wù)如何在新的組織中運(yùn)行的問題，就是大家通常所說的“落地”問題。

在從基于管理者能力的層級組織向基于流程機(jī)制的矩陣組織轉(zhuǎn)型的過程中，原來靠能人解決問題的優(yōu)勢消失了。

轉(zhuǎn)而增加了大量的溝通、協(xié)同、匯報(bào)和交叉等環(huán)節(jié)，從觀念上打破了“不能多頭匯報(bào)“的組織設(shè)計(jì)原則。

如果缺乏文化引領(lǐng)、流程建設(shè)、績效激勵(lì)、員工能力、信息化系統(tǒng)等管理體系的協(xié)同，效果甚至比層級制和職能型組織更低，這也是為什么大多數(shù)組織變革不成功和曇花一現(xiàn)的原因。

在Z的組織變革過程中，前期已經(jīng)完成了以業(yè)務(wù)為主線的流程再造。

同時(shí)在公司內(nèi)部大范圍組織向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的活動(dòng)，并且在組織變革的同時(shí)展開了業(yè)務(wù)模式、績效激勵(lì)、能力建設(shè)、信息化建設(shè)、共享中心建設(shè)等專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃，確保組織變革能夠深入人心和落到實(shí)處。

通過Z公司組織變革的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在勞動(dòng)力和中國制造業(yè)紅利的基礎(chǔ)上，中國工程行業(yè)形成了規(guī)模大、速度快、成本低的競爭優(yōu)勢。

我們認(rèn)為，如果企業(yè)能結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住并且解決自身組織效率的問題，那么在下一步“工程師紅利”的競爭中，我們必定能實(shí)現(xiàn)從大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)型，顯著提升業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營效率，成為具有行業(yè)競爭力的工程公司。